“Be Fast or Be Gone” von Andreas Scherer

Das Buch Be Fast or Be Gone von Andreas Scherer vermittelt in Form einer Erzählung die Grundlagen des Critical-Chain-Projektmanagement, einer von der Theory of Constraints abgeleiteten Methode für das Projektmanagement.

Neben den technischen Grundlagen wird auch der Einführungsprozess geschildert, inclusive der zu überwindenden Hürden in den Gewohnheiten und dem Denken sowohl von Projektmitarbeitern als auch des Managements.

Das Buch liest sich recht flott und ist in angenehmem Stil geschrieben. Mehr Grafiken zur Verdeutlichung des Sachverhaltes würden das Buch aufwerten. Vermisst habe ich die Beschreibung von Feeding Buffers sowie eine wirklich eingängige Beschreibung der Critical Chain für die operative Priorisierung in Multiprojektumgebungen.

Projektmanagement mit der Theory of Constraints

Auf dem Kindle habe das Buch The Critical Chain von Eliyahu M. Goldratt gelesen. Es behandelt die Anwendung der Theory of Constraints (ToC) auf das Management von Projekten.

In Form einer Geschichte um den Professor eines Executive MBA-Kurses und seines Projektmanagement-Kurses werden die Probleme des klassischen Projektmanagements und der Lösungsansatz der ToC vorgestellt.

Folgende Probleme des klassischen Projektmanagements werden thematisiert:

• für jeden Arbeitsschritt wird eine Sicherheitsreserve eingerechnet, so dass die Projektlaufzeit länger erscheint, als sie eigentlich sein müsste
• aufgrund des Sicherheitsreserve besteht die Tendenz, die tatsächliche Arbeit an dem Projektschritt zu verzögern (“ich habe ja noch Zeit”, “Studenten-Syndrom”)
• ein Arbeitsschritt wird praktisch nie vor der veranschlagten Zeit als erledigt gemeldet, denn zum einen werden die Ausführenden nicht dafür belohnt, sondern müssen sich eher noch rechtfertigen, warum sie früher fertig geworden sind (“Haben Sie nicht sorgfältig gearbeitet?”), zum anderen besagt das Parkinson’sche Gesetz, dass eine Arbeit die zur Verfügung stehende Zeit vollständig konsumiert.
• Durch die Tendenz zum Multitasking im Sinne der Arbeit an mehreren Projekten/Projektschritten gleichzeitig verlängern sich tendenziell die Durchlaufzeiten der Arbeitsschritte.

Das Projektmanagement nach der Theory of Constraints legt, wie das klassische Projektmanagement seinen Schwerpunkt auf den Kritischen Pfad eines Projektes. Folgendes wird aber anders gemacht:

• nicht einzelne Arbeitsschritte werden durch Zeitpuffer “gesichert”, sondern man bildet Zeitpuffer an “strategischen Stellen”, nämlich an das Ende des kritischen Pfades  (hinter den letzten Schritt, Projektende) und vor der Einmündung von “Seitenpfaden” in den kritischen Pfad. Die Zeitpuffer für einzelne Arbeitsschritte werden also an “wichtigere” Stellen umverteilt.
• es erfolgt keine verbindliche Planung mehr mit genauen Start- und Endedaten für die einzelnen Arbeitsschritte und Meilensteinen, basierend auf der Erkenntnis, dass die Zeitdauer der Arbeitsschritte aufgrund der unvermeidlich auftretenden Unsicherheiten (Stichwort: Murphy’s Gesetz) und in der Praxis auftretenden Planänderungen realistischerweise nicht exakt vorherbestimmt können. Es wird also “Pseudo-Genauigkeit” aufgegeben.
• die einzelnen aktiven Arbeitsschritte melden täglich ihren Status (“wir benötigen noch X Tage”). Daraus wird der aktuelle “Füllstand” der Puffer errechnet.
• der Projektstatus wird am “Füllgrad” der Puffer gemessen und gemanagt.
• man sollte vermeiden, das eine Ressource, z. B. ein Spezialist, zeitgleich für verschiedene Arbeitsschritte benötigt wird, da dies naturgemäß zu Verzögerungen und ggfs. den “Springen” von Problemen zwischen verschiedenen Pfaden des Projektes führen kann.
• bei mehreren gleichzeitig durchgeführten Projekten muss man sicherstellen, dass Konflikte um die “Engpass-Ressourcen” vermieden werden, indem man beispielsweise die Startzeit der Projekte an der Verfügbarkeit der Engpässe ausrichtet, also ihnen unterordnet.

Auch dieses Buch von Goldratt hat mir wieder einige interessante Impulse gegeben, ich hätte mir jedoch den Teil über die Ressourcenkonflikte etwas ausführlicher gewünscht.

Beim Lesen des Buches habe ich mich gefragt, ob man die ToC nicht aus nutzbringend in der Verkehrstechnik einsetzen kann, z. B. bei der Erstellung von Fahrplänen.

Die Theory of Constraints

Das erste Buch, das ich mir für den Amazon Kindle herunter geladen habe, war The Goal: A Process of Ongoing Improvement von Eliyahu M. Goldratt. Es bringt dem Leser in Form einer Geschichte um eine Fabrik, die von der Schließung bedroht ist, die Theory of Constraints nahe.

Diese Theorie besagt, dass man in einem Produktionssystem vor allem dafür sorgen soll, dass die Engpässe, z. B. bestimmte Maschinen in einer Fabrik, stets ausgelastet sind. Das Vorgehen ist dabei folgendes:

1. Identifiziere die Engpässe
2. Entscheide, wie du die Engpässe nutzen willst und nutze sie mit grösstmöglicher Kapazität (idealerweise ständig)
3. Ordne alles andere dieser Entscheidung unter
4. Vergrössere die Kapazität der Engpässe
5. falls durch den vorhergehenden Schritt ein Engpass aufgelöst wurde, gehe zurück zu Schritt 1

Die Theory of Constraints (ToC) lässt sich natürlich nicht nur in der industriellen Produktion anwenden, sondern auch auf andere Material- und Informationsflüsse. So könnte zum Beispiel beim PC-Rollout die Installation der Images auf den Festplatten der Engpass sein (beschränkte Anzahl von gleichzeitig möglichen Installationen, Geschwindigkeit). Unter Anwendung der ToC würde man dann den Workflow so optimieren, dass stets genügend “Roh-PCs” für die Installation bereit stehen.

Das Buch vermittelt weiterhin folgende Grundsätze:

• Der Durchsatz wird gemanagt, nicht die Kosten
• Überkapazitäten bei Nicht-Engpässen sind akzeptabel
• Engpässe können außerhalb des betrachteten Systems liegen, z. B. im Markt
• An Nicht-Engpässen können Produkte/Leistungen, die von den Engpässen konsumiert werden, priorisiert werden (mit Vorsicht zu geniessen!)

Goldratt empfiehlt folgende Messgrössen für das Ziel, Geld zu machen:

• Durchsatz ist die Rate, mit der das System Geld durch Verkäufe generiert
• Inventar ist alles Geld, für welches das System Dinge gekauft hat, die es verkaufen will
• Operative Ausgaben sind all das Geld, das das System ausgibt, um Inventar in Durchsatz zu verwandeln

In dem Buch werden folgende relevante “traditionelle” Messgrössen hervorgehoben (alle drei sollten optimalerweise steigen):

• Nettoertrag/Reingewinn
• Return on Investment (ROI)
• Cash Flow

Das Buch hat mir gut gefallen und einige neue Denkanstösse gegeben.